每到期末或年末都会有例行的校长满意率测评，由全体教职工无记名投票。测评的结果不仅列入对校长的绩效考核，甚至还会影响其岗位的进退留转和学校教职工当年绩效工资的发放。因此不少校长对此存有心理压力，把它视之为一场“大考”。

冷静清醒看待测评结果

其实，少量反对票的存在有其合理性。首先，公办学校校长缺乏办学自主权，在教师的进、出口关都没有人事决定权甚至没有参与权、建议权，也没有绩效分配权，对教师不良行为缺乏硬约束，而且校长是学校法人代表，常常成为众多矛盾的焦点；其次，一个组织，上百号人，学校的决策在维护绝大多数人利益的同时，也难免会让少数人的利益受损，民主测评环节可能成为他们发泄私愤的出口。个别教师看问题只顾一点不及其余，把问题无限扩大、渲染；有的心胸狭窄，只要有一点点小事令他不满，便耿耿于怀，睚眦必报；还有的潜意识里充满好斗因子，长于制造矛盾、转嫁矛盾，任你校长再怎么真诚地沟通和努力地感化也无济于事。

当然，满意率高并不等于业绩好。一些不正常的现象常会带来高的满意率，比如有的校长走好人主义路线，“只栽花不种刺”；不求有功，但求无过；有的校长工作着力不多、起色不大，但在处理人际关系上具备高人一筹的潜质；还有的不重实效重虚功，热衷于往自己脸上贴金的宣传包装；有的善于讨巧，心眼活、会来事，热衷于迎合上级心思。如此等等的结果，都会导致校长的满意率测评与办学实绩不尽一致甚至大相径庭，“好汉费力不讨好、懒汉讨好不费力”的情形出现也就不足为奇。

但是，过低的满意率一定有问题。造成满意率过低的原因一定是深层而且带有硬伤的。这些原因包括：学校文化氛围不够健康特别是缺乏必要的宽容度、包容度；学校班子成员之间不团结，个别领导乐做逍遥评论员，自愿充当“群众领袖”；校长自身处事不公，制订的制度不能体现“好人有好报”；校领导与下属沟通不主动、不流畅；遇到矛盾，碍于面子不说，误会越积越多……过低的满意率需要校长有足够的清醒和警惕。

业绩与满意率可以双赢

经常听到一些校长抱怨“高业绩、低满意率”，吐槽自己学校教职工不懂感恩等等。其实，业绩与满意率不是非此即彼、此消彼长的关系，不是一个向左走还是向右走的两难选择，完全可以实现双赢。

在这里，明责担当是双赢的基础。做校长，能在“一亩三分责任田”里为自己的理想打工，可以部分地实现办学思想。如果你过于在乎别人的评价，对别人的意见顾虑太多，做事时时刻都想着百分之百的满意率，那就会错把外在的评价作为内在追求的价值，就不可能真正做好工作。干事、创业、奉献、开拓，才是校长真正的尊严和价值，才是获取绝大多数人尊重的基础。所以校长要有气魄，宁可降低一点满意率，也要实施那些自己认准了、班子决定了的正确的事。

校长一定要站在道德的高地、专业的高地，兼有人格魅力和学术魅力，处事公正，廉洁自律，等距离交往，不搞小圈子、近亲繁殖、以线划人，善于团结人、激励人、成就人，让被管理者心服口服。

当好校长要“有几招”

公开和沟通是有效途径。公开是原则，不公开是例外，特别是对重大事项做到决策、过程、结果全公开，通过阳光透明的校务、财务公开取信于民。同时，没有沟通就没有管理，一所学校改革创新的举措越多越需要沟通，越需要把教师心理上的一道道“墙”变成一扇扇“门”。

团队文化是成事环境，同事之间要学会欣赏、感恩、点赞、宽容。校长本人更应既是智商高手，更是情商高手。一方面注重反思，合理归因，避免自我感觉过于良好；另一方面端正心态，赞成票固然是支持，反对票在一定意义上则是一种提醒、警示，也是另一种支持。

容错机制是外在保障。教育行政主管部门要旗帜鲜明地鼓励、真心实意地宽容干净干事的校长，让他们有干头、奔头、盼头。这包括让校长拥有真正的办学自主权；合理使用满意率测评结果，不“一率论英雄”；设立可容错的底线，区别“敢作为”与“乱作为”的界限，为敢想的校长开绿灯，为先行先试的校长兜住底，让他们有安全感、踏实感、被信任感，心无旁骛地投入工作。当然，对于那些明显缺乏威信、影响事业发展的校长要坚决从岗位上调整。（作者单位：浙江省磐安县教育局）

《中国教育报》2016年11月2日第7版